Die bonprix Handelsgesellschaft mbH ist in den letzten 35 Jahren vom kleinen Versandhändler zu einem internationalen Modeunternehmen mit weltweit über 35 Millionen Kunden geworden. Das Unternehmen ist eine Tochtergesellschaft der Otto Group, in rund 30 Ländern aktiv und beschäftigt 3.700 Mitarbeitende in der ganzen Welt. 2019 belegt der bonprix-Onlineshop im EHI-Ranking der umsatzstärksten Onlineshops im Bereich Mode Platz 2. Mit einem Jahresumsatz von 1,94 Mrd. EUR erwirtschaftete der Shop 2021/22 rund ein Fünftel des Umsatzes der gesamten Otto-Gruppe und, gemessen an den verkauften Stückzahlen, ist bonprix der stärkste Online-Shop der Gruppe noch vor Otto.de.
Der Online Shop von Bonprix ist groß, erfolgreich und auch beliebt. Bei den Internet World Business Shop Awards 2019 belegte man den 1. Platz in der Kategorie „Bester Markenshop“, bei der Verleihung des Deutschen Onlinehandel Awards 2019, bei der es um Kundenzufriedenheit geht, den 1. Platz in der Kategorie „Mode und Accessoires“.
Mit solch einer Ausgangslage wäre es leicht sich auf den Lorbeeren auszuruhen, die SoftwareEntwicklungsabteilung des Online-Shops von bonprix setzte trotzdem wichtige Schritte: Um den Erfolg der Gegenwart auf die Zukunft zu übertragen, wurde der große Webshop technisch in Microservices geschnitten. Dabei zeigten sich jedoch methodische und organisatorische Herausforderungen, die man mit embarc lösen wollte. So waren nur wenige Mitarbeitende in zentralen Teams (allen voran dem Architekturteam) für die technische Innovation und die architektonische Idee verantwortlich. In Zukunft sollten jedoch alle Entwickler:innen agil und dynamisch zusammenarbeiten, um den bonprix Online-Shop weiter wachsen zu lassen. Die bereits losgetretene Microservices-Initiative und eine neue, eigene Plattform auf KubernetesBasis waren hier nicht genug.
Stichworte:
Unsere ersten Bemühungen fokussierten sich auf die Beteiligten des Architekturteams. Das Team war für zentrale Eigenschaften des Shops, wie Performance, Security und Verfügbarkeit verantwortlich und stark involviert. Allessamt gute Leute, stellten sie auch ein Risiko dar, weil im Problemfall hauptsächlich diese handvoll Leute reagieren konnte und dieses Team für technische Innovation ein gewisses Bottleneck darstellte.
Schneller als erwartet, fanden wir mit dem Architekturteam einen Modus für die Zukunft und stellten die Weichen in Richtung agilerer Arbeit mit weniger zentraler Verantwortung, autonomeren Entwicklungsteams und offener technischer Innovation. Die Arbeit rund um diesen schnellen Erfolg offenbarte jedoch tiefergehende Probleme in der Organisation. Diese reichten von skeptischen Entwicklungsteams bis hin zu problematischen Prozessen im Fehlerhandling. Zentral waren die folgenden Hürden:
In einer breit angelegten Delegation-Poker-Initiative offenbarten sich einige Verantwortungslücken zwischen den Teams. Wir erkannten Probleme im Bereich Architekturweiterentwicklung, Security-Verantwortung, Test-Hoheit, OperationsVerantwortung, usw.
Um den Microservices-Ansatz von bonprix umzusetzen, wurde in einem zentralen Team eine interne technische Plattform auf Kubernetes-Basis entwickelt. Diese Plattform war im Detail wenigen Mitarbeitenden im Detail bekannt, beinhaltete technische Fragezeichen und es war fraglich ob Entwicklungsteams für eine Lösung auf dieser Basis Eigenverantwortung übernehmen können.
Ein “Application Management Team” kümmerte sich bisher um das Deployment, den Release und den Betrieb von Services. Dieses Team befürchtete (zurecht) Probleme in der Auslieferung, wenn sich das Architekturteam zurücknimmt und die Entwicklerteams noch wenig Überblick haben. Das AM-Team musste Teil der Veränderung werden.
In all diesen Baustellen zeigte sich auch, dass „Management-Wege“ neu geschnitten und gelernt werden müssen, wenn eine wirklich dynamische Entwicklungsorganisation entstehen soll.
In engem Zusammenspiel mit Entwicklungs- und Abteilungsleiter beschlossen wir, den Radius der Unterstützung über das Architekturteam hinaus auszuweiten.
Neue Stichworte:
Wir sind während der Arbeit mit den zentralen “Techniker-Teams” immer wieder an Grenzen für die Veränderung gestoßen. Wir haben deutlich gespürt, dass wir umfassender denken müssen und nur gemeinsam mit allen Teams einen großen Schritt nach vorne machen können!
Karsten Uhlig
Bereichsleiter Digital Products & Technology (SB-DPT) bei bonprix
Aus einer Beratung für Architekturteam wurde nun eine breitere Aufgabe: Die Entwicklungsabteilung soll in Richtung DevOps und Produktorganisation umgebaut werden. Als Ganzes und so, dass die Vorteile eines Microservices-Ansatzes, Domänenorientierung und evolutionären Architekturideen auch gelebt werden können.
Wir binden nun die gesamte Führungsebene des Bonprix Webshops ein und diskutieren einen neuen Team- und Führungsansatz. Team Topologies machen es möglich, über Teamstrukturen und Aufgaben nachzudenken und wichtige Prinzipien moderner Entwicklungsorganisationen hochzuhalten. Das Architekturteam wird nun für alle sichtbar als „unterstützend“ definiert, das Operations-nahe Teams auch. Das Plattform-Team wird neu gedacht und bekommt das Ziel eine „Minimal Viable Plattform“ als Angebot an die Entwicklungsteams bereit zu stellen. Diese Entwicklungsteams werden stärker an der Domäne ausgerichtet, agiler aufgesetzt und bekommen mehr Rechte. Das erste Team das in diesen Modus startet wird mit Kompetenzen aus dem Architekturteam, Application Management Team und Plattform Team verstärkt, um eigenständiger arbeiten zu können. Über das Feedback aus diesem Team und die Einbindung aller Entwickler:innen wird das Modell gemeinsam diskutiert und weiter geschärft.
Die Notation aus Team Topologies macht die Organisationsidee und -struktur mit allen Beteiligten besprechbar und es wird möglich, die Ideen dazu stetig weiterzuentwickeln. Das soll in Zukunft auch Führungsrollen treiben. Wir beschließen in der Führung zwischen Produktvisionärer/inhaltlicher Führung und Personalführung zu unterscheiden und coachen das Management im Umgang mit Team-Freiheiten, bzw. Innovation und Führung. Mitarbeiter aller Ebenen informieren sich aber schon längst aus eigenem Antrieb über moderne Arbeitsweisen und Team Topologies. Die Veränderung schlägt Wurzeln.
Gemeinsam definieren wir im Management Ziele für die Weiterentwicklung des Organisationsmodells und etablieren Wege zwischen allen Beteiligten. Sich dynamisch zu wandeln, bedeutet auch, dynamisch zusammenzuarbeiten. Eine lernende Organisation muss ihr Arbeitsmodell selbstständig und stetig hinterfragen und ändern (können). Externe Beratung oder fremde Organisations-Modelle helfen hier nur bedingt. Die Organisation muss in einen eigenen Modus finden. Das unterstützen wir in dieser Phase des Umbaus genauso, wie die Klärung arbeitsrechtlicher Fragen, das Onboarding neuer Teams und die Kommunikation der dynamischen Entwicklungsidee.
Als Grundvoraussetzung, dass das neue Organisationsmodell erfolgreich werden konnte, war es wichtig, dass wir fachliche Führung und Personalführung voneinander getrennt haben. Gerade wenn sich die Organisation aus einem hierarchischen Modell heraus bewegt, ist dies meiner Meinung nach entscheidend für die Entfaltung des Potenzials von autonomen Teams.
Christian Ritter
People & Process Lead Technology bei bonprix
Wir (embarc) sind bei dieser, mehrere Jahre dauernden Unterstützung, in einen Sparring-Modus übergegangen und helfen noch punktuell mit. Bonprix ist als Entwicklungsorganisation nicht „fertig“, aber Bonprix hat eine Vision, motivierte Mitstreiter und ist in der Lage sich von innen heraus zu verbessern. Ständig. Wir danken Bonprix für die großartige Reise der letzten Jahre und freuen uns darauf, den weiteren Weg des Maßstäbe-setzenden Webshops zu beobachten.
embarc konnte von Anfang mit führendem Architektur-Knowhow gepaart mit einem riesigen Erfahrungsschatz in der Organisationsentwicklung überzeugen. Offen, menschlich und dabei immer direkt auf den Punkt, konnten wir in den letzten Jahren einen förmlichen Richtungswechsel in unserer Aufbauorganisation einschlagen.
Christian Ritter
People & Process Lead Technology bei bonprix
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