Online-Meetings - warum sind die so anstrengend?

Der Tag beginnt mit einem kurzen Kundentermin. Der Auftrag an mich: 1,5 Stunden Retrospektive mit 5 Teilnehmenden online moderieren. Danach noch ein kurzes Weekly mit meinen Kollegen. Super, dann habe ich danach ja noch einen ¾ Tag, um mich auf die nächsten Themen zu stürzen. Aber um ehrlich mit mir selbst zu sein, es fühlt sich danach eher so an, als wenn ich ein Nickerchen machen oder einen Spaziergang einschieben sollte.

Warum sind Webmeetings eigentlich so viel anstrengender als ein Treffen face-to-face? Um diesem Phänomen auf die Schliche zu kommen, habe ich ein wenig recherchiert.

Videokonferenz-Erschöpfung

Das Erlebte nennt sich neu-deutsch: „Zoom Fatigue“ (1) und lässt sich relativ leicht erklären, wenn man sich die Funktionsweise unseres Gehirns näher anschaut.

Schon Watzlawick beschrieb es folgendermaßen: „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (2). Dies lässt sich in einer Websession hervorragend nachfühlen. Das menschliche Hirn ist innerhalb einer Unterhaltung auf einem Parallel-Thread konstant damit beschäftigt, die non-verbalen Signale seiner Gegenüber zu deuten, um angemessen darauf zu reagieren. Schließlich machen non-verbale und paraverbale Anteile einen größeren Anteil der Kommunikation aus, als der Inhalt, wenn man Mehrabians 7-38-55-Regel(3) Glauben schenken möchte (nur 7% sprachlicher Inhalt). Unabhängig davon, ob diese Werte nun exakt stimmen, ist es aber genau dieser Umstand, der uns so schlaucht.

Der Videostream, der die anderen Teilnehmenden häufig nur teilweise zeigt, in vielen Fällen sogar eine ganze Reihe weiterer Teilnehmer gleichzeitig in der Galerieansicht präsentiert, regelmäßig in eher schlechter Bild- und schlimmstenfalls sogar grausiger Tonqualität, strengt unser Hirn an, da es eine kontinuierlich geteilte Aufmerksamkeit (continuous partial attention) (1) erzwingt.

„Leistung ergibt sich aus unserem Potenzial minus unserer Störungen.“ (4)

Die konstante Belastung durch Webkonferenzen zwingt unsere Selbstregulationsfähigkeit in die Knie. Präfrontalkortex, (u.a. zuständig für Planung, Organisation und vor allem schlussfolgerndem Denken) und Amygdala (verknüpft Ereignisse mit Emotionen) laufen auf Hochtouren – unabhängig davon, ob wir uns gerade darüber austauschen, wer ein Echo produziert oder wie wir mit einer Herausforderung im Projekt umgehen wollen.

Fehlende Erfahrung in verteilter Arbeit

Das führt uns zu einem weiteren Problemkomplex: auf Grund der Corona-Krise sind viele Unternehmen gezwungen, kurzfristig auf Remote-Arbeit umzustellen. Da in vielen Fällen keine Zeit und nur wenig Erfahrung mit verteiltem Arbeiten vorhanden war, machen viele weiter wie bisher nur eben vom Home-Office aus. Das Ergebnis sind Arbeitstage mit einer langen Aneinanderreihung von Remote-Meetings, was neben mir vielleicht auch andere anstrengend finden. Außerdem erleben wir Mitarbeitende, die berichten, dass sie auf Grund der vielen Meetings gar nicht zum Arbeiten kommen. Gleichzeitig haben manche Führungskräfte Sorge, dass sie ohne Remote-Meetings nicht sicherstellen könnten, dass jeder weiß, was zu tun ist

Ein Teufelskreis? Anbei ein paar Ideen, um den Herausforderungen der aktuellen Situation zu begegnen:

Kurzfristige Lösungsansätze:

• jedem Teilnehmenden eines Webmeetings anbieten, die Kamera auszumachen, um Energie für die Zeitpunkte zu sammeln, wo es dem/der Einzelnen wichtig ist, gesehen zu werden
• beim Präsentieren/längeren Sprechen eines Teilnehmenden auf „Sprecheransicht“ fokussieren
• zur Abwechslung mal zum Telefon statt zum Videotool greifen und beim Sprechen bewegen, das regt das Denken an
• viele kurze Pausen zwischen den Meetings, um Tool-frei (!) durchzuatmen, das gelingt z.B., indem Meetings anstelle von 60 Minuten mit nur 50 Minuten eingestellt werden, aber lediglich zur vollen Stunden gemeetet wird

Mittelfristige Lösungsansätze:

• Webmeetings auf Randzeiten des Arbeitstages legen, um den Arbeitsfluss nicht konstant zu unterbrechen
• Webmeetings ausschließlich nutzen, um:
  • eine persönliche Verbindung zwischen den Mitarbeitenden herzustellen (informeller Austausch, Krisenintervention)
  • um komplexe fachliche Probleme, die ich nicht allein lösen kann, gemeinsam mit anderen anzugehen
  • um Arbeit zu verteilen & zusammenführen, wenn dies nicht sogar schriftlich (mittels Wiki o.ä. möglich ist)
• statt Dailies oder Check-ins per Videokonferenz: Chat, in dem Teammitglieder kurz berichten, was sie heute vorhaben und wobei sie Unterstützung benötigen
• einen Videostream für das Team einrichten, in dem jede(r) sich den ganzen Tag einwählen kann, wenn sie/er mal mit anderen Austausch sucht
• Statusfunktion in Tools nutzen, um zu signalisieren, wann jemand ansprechbar oder eben nicht verfügbar ist (geht z.B. bei Teams oder Slack)
• statt langwierigen Status-Meetings, die nur wenige im Team interessieren: ein Weekly/Monthly im Lean Coffee-Format (5) mit Whiteboardtool (z.B. Mural)

Langfristige Lösungsansätze:

• „Maker´s Schedule“ statt „Manager´s Schedule“(6): um fokussiert arbeiten zu können, hilft es, sich im Team darauf zu verständigen, spezifische kurze Zeitfenster für Kommunikation zu blocken und dadurch große freie Blöcke für kreatives und vor allem unterbrechungsfreies Arbeiten zu erhalten, in diesen dann Mails, Social Media, etc. auf Stumm schalten und Status entsprechend einstellen
• verteiltes Arbeiten so etablieren, dass aus der Notlösung eine Tugend wird. Dies gelingt zum Beispiel und stark verkürzt über selbstorganisierte, cross-funktionale Teams, klare Rollen und gestärkte Eigenverantwortung, weitere Informationen findest Du hier(7)

Wenn es dann doch mal ein Remote-Meeting sein muss: https://www.embarc.de/seminare/makros/